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更新日期:2018-09-24
企业管理杂志

内容简介:本书从创新与创业、用户、品牌、传播、互联网与网红经济、数据商业与人工智能、新零售与实体融合、管理企业的要义以及投资思维等各个角度,用“短段落”的形式,全面阐述了当今极具价值的诸多新商业思维,以最省时间的方式带领读者看清商业的现在与未来。

谷歌提升员工满意度的方法

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谷歌进行了一项名叫“谷歌DNA”的长期研究项目。他们分析表明,新员工刚入职时的满意度是很高的。时间一长,绝大多数员工的满意度都会慢慢下降,但总有些员工的满意度是没有降低的。原因是什么呢?

经过研究,他们发现是因为这一部分员工更懂得感恩。所以谷歌总部的人事部就开展了大量的工作,去培养员工的感恩心态。其中他们做的一个重要举措是:如果谷歌的员工去世了,会给员工家属继续支付为期10年的半年年薪。

开放式办公室真的好吗?

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现在很多企业都开始流行开放式的办公室,采用封闭式办公室的企业越来越少。但是开放式办公室真的有那么好吗?

悉尼大学教授们2016年的研究数据表明,全开放式办公室的人约有50%对声音隐私感到不满,在配有矮墙的隔间环境中,这一比例也接近60%。身处封闭式办公室的人,只有16%怀有相同感受。

美国伊利诺伊州环境和设计心理学家Sally Augustin研究认为,最好的工作都是在注意力完全集中的时候完成的,在吵闹的空间里工作的效果比不上安静的环境。

开放式办公室的确增加了人们之间的沟通,但与工作有关的交流并未增多。如果你在开放式办公室工作,还是需要到会议室里进行头脑风暴。根据BBC的报道,封闭式办公室可以帮助我们集中精力,而简单的分神就会导致精力分散长达20分钟。

多任务处理会降低工作效率

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麻省理工学院神经科学教授厄尔·米勒最近研究得出,人们不要尝试多任务处理,因为它会降低工作效率,导致错误连篇,妨碍创造性思维。

米勒教授说,当我们同时处理多个任务时,整个过程看似无缝衔接,但实际上也需要有一系列小的变化,比如你在写文案的过程中不得不停下来查收邮件。

当你重新回到文案工作上时,大脑必须付出宝贵的脑力,让自己重新集中精力执行这项任务,查看已经完成的内容和修改错误。这不仅浪费时间,也会影响创造力。毕竟创新思维来自于长时间的精力集中,当你尝试进行多任务处理时,你通常很难在一条道路上走得足够远,也就无法产生一些新颖的想法。

万达的会议细节

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首先是绝对没有人迟到,而且一定会有人早到。因为在万达开会有一个不成文的规定:下一级一定会比上一级提前到5~10分钟。这不仅是一种尊重,更是一种对会议的态度。

其次是准时散会。开会基本是通知几点结束就几点结束,每个发言者也都会主动控制自己的发言时间。

第三是控制展示PPT的张数。万达开会时使用的PPT风格都很简单,一般开会不许超过10张,给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。



第四是参会的人不允许走过场。要来开会的人必须能当场拍板,找能管事的人来开会。

万科的体重制度

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在万科的管理体系中,有这样的规定:要求员工体重不要轻易增加。万科要求每个一线公司员工数在150人左右,每个公司会有一个平均重量。平均重量如果增加的话,会影响这个公司管理者的业绩和奖金。

王石说之所以这么做,是因为现在工作节奏很快,人们普遍容易焦虑,再加上营养过剩,如果缺乏运动就会导致身体出现问题,万科希望公司员工都能够保持身心健康。

开会就是捅刀子

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阿里巴巴的CEO张勇说,他在开会之前要求所有人把PPT全发过来,这样让他会议前就获得足够的信息。

开会时间主要用来讨论,张勇把这个叫作“捅刀子”。一般来说,他会在开会的时候随机问一个问题,随便捅一刀,看看这个人有没有想法。如果这一刀下去没有见血,说明这个人准备得很充分。那就换个人捅,如果见血了说明这个人准备得不充分。于是继续捅第二刀、第三刀,直到体无完肤。

闪电风暴法开会

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理论上来说,开会是为了提高效率,但很多会议实际上并没有什么效率。研究显示,两个小时的会议效果,其实一个小时也能达到。所以,开四次一个小时的会,比开两次两个小时的会的效果要好。

开会遇到的另一个问题,就是怎么才能让所有人都参与到会议中。美国西北大学汤普森教授推荐了一种叫作“闪电风暴”的方法,意思是把“闪电约会”和“头脑风暴”相结合。

具体的操作方法是,把员工两两配对,进行一对一的讨论,交换彼此的想法。然后每过一小段时间,让员工移动座位,继续和另一个人进行同样的交流。这样的方式,可以让所有人都参与到会议中。

Google的OKR绩效管理

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Google的每个员工,每个季度都会给自己定一个或者几个目标(Objectives),并且衡量目标是不是能达成关键结果(Key Results),这几个词合在一起被称为OKR。

每个人的OKR会放到自己的网页上,大约半页纸长,大家都可以看到。如果谁没有制订OKR,一目了然。即使没人催你,大家看到你的网页上是一片空白,你自己都不好意思。这点对于一些创意型、强调个人能力的公司,很有借鉴意义。

程序公平和结果公平

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有这样的实验:一家控股公司有A、B两个制造中心,但它们的经营状况都不好,领导决定给他们全员减薪。但是在减薪的决定公开之前,有人去A厂了解了各种情况,听了员工的反馈,让员工们能及时了解决定的进展,全程参与进来。但是对B厂的员工不做任何解释,直接减薪。然后研究人员观察两个工厂员工的不满意行为,结果发现:虽然员工们都很不满意,但没有接到解释的B厂,不满意程度远远高于A厂。

在这个研究里我们能看到,虽然结果是公平的,两个工厂员工都被减了薪,但程序不公平直接影响了员工行为的变化。

什么才是真正的结果导向?

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绝大部分的公司其实都是方法导向,包括一些强调是结果导向的公司也是如此。他们做事的方法,往往是在接到一个任务时,首先会确定任务的性质,然后调用通常惯用的方法来开展工作。这导致我们往往无法摆脱原有的模式,而很难有破坏性创新出现。

什么是真正的结果导向呢?

福特T型车就是一个例子。福特T型车让汽车的价格从20世纪初的4700美元降低到了1910年的360美元,产量超过了全世界汽车总产量的一半。很多人以为,亨利·福特是因为找到了流水线装配的标准生产流程,从而降低了成本,然后才推出了价格极低的T型车。

这是典型的惯性思维,因为传统的定价方式就是成本决定价格。老福特并没有这么想,他经过计算认为,只有汽车的售价降低到这个价格水平,美国人民才会大量消费汽车。所以他是先定了价格(也就是目标),再去寻找大规模降低成本的方法。

京东的24小时效率法则

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京东有一条规定叫24小时机制,当一个下级对上一级有任何请示汇报的时候,上一级在24小时必须给予回复,必须给出Yes or No的回答,不允许含含糊糊。

为什么定24小时?因为全世界飞行时间最长的飞机就是从悉尼飞到阿拉斯加,需要17个小时。24小时你还剩7个小时去思考就足够了。如果管理者24小时不回复,年终考核时下级就会给他打低分。

拖延症的150定律

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这条定律的意思是说,如果管理者要想按时完成计划,就把你预想的时间乘以120%,如果是合作项目呢,则要乘以150%甚至200%。

有一项心理学研究,要求毕业生预估自己提交毕业论文的时间,结果只有30%的学生准时提交,大部分学生需要的时间要多得多。而且如果一项任务需要人们彼此合作,拖延的程度就会更夸张。

办公室与同事接触的机会

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麻省理工学院的一项研究说:如果员工在同一栋楼的同一楼层办公,员工有95%的机会接触到另一个部门的人;如果处在不同楼层,只有5%的机会;如果处在不同的大楼,这种机会接近于0。楼层的设计与员工沟通有非常大的关系,乔布斯生前为此绞尽脑汁。

作者介绍

刘国华,复旦大学管理学院博士,纽约大学Stern商学院访问学者,上海外国语大学国际工商管理学院副教授,研究生导师,中国新闻史学会公共关系分会(PRSC)理事等。擅长商业战略、品牌和企业形象管理、企业家思想与企业史、互联网与数字、传统企业互联网转型等,常年为各类企业提供咨询服务。

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